¿Recuerdas el caso de Lego, Shell y Greenpeace? Vamos a hablar más profundamente sobre ello y sobre los stakeholders. Si refrescamos la memoria, Greenpeace actuó como un grupo de influencia significativo para Lego y Shell, y es que, básicamente, un stakeholder es eso: cualquier individuo o grupo de interés que, de alguna manera se ven afectados por la actividad de la empresa y viceversa. Pueden ir desde los clientes, los ciudadanos, movimientos activistas, ONGs, accionistas, socios, sindicatos… El abanico es muy amplio, pero no todos son igual de importantes, ni afectan de la misma manera.

En el contexto de la guerra económica, las empresas necesitan saber quiénes son sus stakeholders: qué poder tienen para influir en la empresa, si poseen la legitimidad necesaria para mantener la relación entre ellos y la empresa y la urgencia de la pretensión concreta del grupo de interés. En función de estos atributos se clasifican y gestionan los grupos.

Además, hay que estar atentos a que algunos de estos grupos tendrán tanto poder que pondrán en peligro la supervivencia de la empresa (Clave), otros nos pondrán en un aprieto y algunos nos robarán oportunidades (Estratégico), aunque también habrá los que tendrán otras influencias sobre la empresa (Entorno). Por tanto, es importante conocerlos bien y así poder tener más precisión a la hora de marcar estrategias para conseguir metas, prevenir riesgos y defendernos ante las posibles crisis.

Una de las claves para abordar a nuestros grupos de interés es ponernos en sus zapatos: qué buscan y esperan, qué derechos tienen y qué expectativa poseen hacia la empresa. Todas las empresas tienen una marca y unos compromisos sociales adheridas a ella.

Hablemos de Dodot, por ejemplo, una marca que trae consigo compromisos sociales relacionados con la infancia y la protección de los niños. ¿Quién le iba a decir a Dodot que un artículo escrito por una profesional iba a poner en jaque su reputación? Pues así pasó. En 2011, cuando la marca acababa de ser reconocida como producto del año por los consumidores, ofrecía en su página web artículos escritos por prestigiosos especialistas. Tratándose de una compañía tan poderosa, dichos artículos tenían una muy buena aceptación entre el público. Al menos, hasta que Suzanne Dixon publicó el suyo.

La doctora en pediatría intentó ofrecer algunos consejos sobre la forma en que, en ciertas circunstancias, el castigo físico podía ayudar en la educación de los hijos. Un tema totalmente inapropiado en un país donde el castigo físico infantil está prohibido por ley. Como es de suponer, el artículo generó un gran revuelo, e incluso algunas asociaciones, como Save the Children, decidieron tomar medidas.

Aunque, en un principio la compañía se eximió de toda culpa –conducta errónea–, finalmente aceptó parte de la responsabilidad en lo sucedido, pidiendo disculpas y retirando el artículo, que fue la conducta acertada, ¿Por qué? Los stakeholders –entre ellos los clientes–, esperan que las empresas se comporten acordes a las expectativas que tienen de la misma, por lo que eximir las responsabilidades podría dirigir la compañía a una crisis mayor.

Por otro lado, algo que muchas veces no se tiene en cuenta es que en ocasiones el enemigo está en casa. ¿Quién habría imaginado que un par de empleados podrían causar una crisis reputacional en una compañía del tamaño de Domino’s Pizza? ¿Y que este tipo de problemas se resolvieran mediante un mensaje directo de los altos cargos?

En 2009, dos empleados de Domino’s en Carolina del Norte decidieron publicar un video donde se les podía ver preparando una pizza, que más tarde sería vendida, sin cumplir con los estándares sanitarios. En tan solo un día, el vídeo fue ampliamente difundido, hasta conseguir superar las 750 mil visitas, causando daños incalculables para la compañía.

Sin embargo, la compañía actuó con rapidez. Por una parte, en las primeras 24 horas eliminaron el vídeo de la web y despidieron a los dos empleados, tomando incluso medidas legales en su contra. Por otro lado, la compañía identificó inmediatamente a la audiencia del vídeo y creó la cuenta @dpzinfo en twitter para realizar un seguimiento de la situación.

Aunque los índices de percepción de la marca disminuyeron drásticamente, la compañía publicó un video donde su presidente, Patrick Doyle, señalaba como “las acciones de dos individuos pueden impactar en nuestro gran sistema”. Asimismo, la compañía indicó que se trataba de un caso aislado y defendió a los más de 125.000 empleados que tenían distribuidos en todo el mundo.

Por lo que, no sólo hay que tratar de actuar en armonía con los actores ajenos a la empresa, sino que es crucial hacer lo mismo con los de dentro. Los empleados son un stakeholders que no se debe subestimar en ningún caso.

En conclusión, la dirección estratégica debería tenerlos en cuenta y actuar no sólo teniendo en cuenta objetivos propios, sino que abarcando más campo de actuación llegando hasta sus empleados, clientes, proveedores y otros actores que pueden no mostrar su interés de manera directa, como movimientos sociales.

Todo ello puede resultar arduo para una compañía, por lo que la unidad de análisis de inteligencia se encargará de recoger y analizar toda la información pertinente acerca de los posibles stakeholders, de cara a conocerlos en profundidad para definir las estrategias presentes y futuras, así como, gestionar posibles crisis.

Por tanto, el equilibrio entre los intereses propios y ajenos se construirá en base a la monitorización que se realice de los actores, con un conocimiento exhaustivo de los mismos –valores, intereses, expectativas…–, así como la definición de los objetivos y el plan de acción propio junto a sus posibles consecuencias, y por supuesto, contando siempre con un plan de gestión de crisis.

Hay que recordar que seas quien seas, un individuo, una pyme o una gran empresa, hay que tener amigos hasta en el infierno.